A medida que los líderes de RR.HH. enfrentan desafíos para adaptarse al cambiante mundo del trabajo, la integración de IA y otras tecnologías avanzadas en Adquisición de talento Los procesos se han convertido en un tema crítico. Las organizaciones se esfuerzan por equilibrar la eficiencia con un enfoque centrado en el ser humano y los debates recientes sobre el uso responsable de los recursos Tecnología de RRHH son más relevantes que nunca.
Al Cumbre de mujeres en tecnología de recursos humanos Esta semana, en Las Vegas, tres experimentados líderes de TA, que representan a algunas de las empresas más notables de los EE. UU., analizaron cómo equilibran la tecnología con el valor irremplazable de la interacción humana en una conversación inaugural de cierre.
Si bien cada adquisición de tecnología de TA es única para la organización, los oradores enfatizaron la importancia universal de incluir a los reclutadores en la implementación de IA para garantizar su aceptación y fomentar una mejor adopción. “Es fundamental que los reclutadores te acompañen”, dijo Joanna Clark, directora de estrategia y transformación de adquisición de talentos en Wells Fargo. “Tienen que entender que “esta es la caballería; no da miedo”.
Esto comienza con identificar qué tecnología utilizarán realmente los reclutadores y qué herramientas mejorarán tanto su trabajo como la experiencia del candidato. Los reclutadores necesitan saber que su rol sigue siendo valioso y que la IA, cuando se utiliza de manera eficaz, permite más tiempo para momentos de alto contacto con los candidatos. Al involucrar a los reclutadores y a los especialistas en dotación de personal en el proceso, es fundamental definir claramente sus roles, dijo Clark. “A menudo, creen que están allí solo para escuchar y aprender, lo cual es parcialmente cierto, pero realmente queremos su aporte”, explicó. “Necesitamos entender qué facilitará su trabajo”.
Durante la implementación, es importante involucrar activamente a los reclutadores, no solo incluirlos en los equipos. Por ejemplo, cuando Clark incluye a los reclutadores en las discusiones, a veces los incita a hacer preguntas y contribuir. Dice: “Ese es un gran tema para plantear”, lo que ayuda a fomentar un diálogo más abierto. “Empoderarlos para que sientan que tienen voz es clave porque eso es exactamente lo que necesitamos de ellos”.
Los equipos de TA y el valor de la tecnología
El proceso de adquisición ha evolucionado hasta convertirse en una experiencia moderna que exige que los equipos de RR.HH. estén más al tanto de la tecnología. Según Clark, los productos tecnológicos relacionados con el talento se han vuelto más complejos y la compra de nuevas plataformas no es una tarea automática.
La panelista Jennifer Tracy, vicepresidenta de atracción y adquisición de talentos en Espectroagregó que los líderes de TA deben comprender completamente las plataformas que eligen para participar en la arquitectura de la organización. Y Yvette Stortz, vicepresidenta de adquisición de talentos de Salud CVS, destacó que es esencial que los equipos de TA y RR.HH. formulen a los proveedores preguntas difíciles, como quién asume el riesgo si algo sale mal, cómo sabrán los candidatos que están interactuando con IA y si hay terceros involucrados en la auditoría.
“Los proveedores han sido muy claros en cuanto a cómo esto ha cambiado las reglas del juego”, dijo Clark, y agregó que ahora preguntan qué necesita el cliente y cómo pueden ayudarlo. “La apertura es fundamental”.
No te quedes estancado en procesos pasados
La introducción de nuevas tecnologías representa una oportunidad para reevaluar los procesos actuales. Clark señaló que aplicar nuevas tecnologías a sistemas obsoletos es un desperdicio de dinero. Stortz estuvo de acuerdo y dijo: “El hecho de que siempre se haya hecho así no significa que sea la decisión empresarial correcta. Olvidémonos de eso y centrémonos en el mejor proceso con la menor cantidad de transferencias para crear una gran experiencia para los candidatos y los gerentes”.
Basándose en sus experiencias personales, los panelistas, incluida la moderadora Barb Ruess, vicepresidenta de operaciones globales de Caminos de carreracompartió sus ideas sobre los desafíos de la implementación de la IA. Tracy recomendó flexibilidad y alentó a las organizaciones a ajustar los plazos según sea necesario para lograr mejores resultados y aprender durante todo el proceso. “No se apoye en exceso a menos que haya una razón comercial para hacerlo”, aconsejó.
Gestionar las expectativas de las partes interesadas
Tracy reconoció que la gestión de las partes interesadas, particularmente en un entorno descentralizadopuede ser un desafío. Cuando su empresa, Spectrum, lanzó un nuevo ATS el verano pasado, su equipo reunió un consejo de 45 representantes multifuncionales que eran responsables de capacitar a sus unidades de negocios en el nuevo sistema.
“A veces se trata de desplazar el punto de apoyo hacia abajo para crear un mejor equilibrio”, dijo Tracy. ¿Por qué? Porque los involucrados habían aceptado la tecnología y estaban motivados para ayudar a que la implementación fuera un éxito. “Han invertido mucho tiempo, energía y esfuerzo”, agregó.
Tracy señaló que su empresa solo asume una implementación importante de un sistema de recursos humanos o asistencia técnica por año. “Nos aseguramos de hacer solo una porque demasiados cambios pueden interrumpir la gestión de cambios”, dijo. Puede que esto no sea el estándar para todas las organizaciones, pero saber lo que la empresa puede tolerar requiere un profundo conocimiento de la organización y una cuidadosa investigación de los proveedores para evaluar la flexibilidad del sistema.
Pasar de los informes a los enunciados de problemas
Clark compartió que Wells Fargo está pasando de un enfoque en los informes a un énfasis más profundo en analítica“Esto es parte de un proceso que nos ha llevado dos años”, afirmó. “En el primer año, nos centramos en recopilar datos y crear un almacén de datos para proporcionar datos fiables y utilizables”.
Observó un cambio significativo en la forma en que se abordan los análisis en la actualidad, que ya no se limita a generar informes. En su lugar, su equipo ahora comienza con un enunciado claro del problema: ¿qué problema estamos tratando de resolver? Luego, se incorporan científicos de datos y expertos en análisis para determinar qué deben revelar los datos.
Clark dijo que esto requirió una gestión de cambios significativa, pero una vez que el enfoque pasó a centrarse en la resolución de problemas en lugar de solo en la generación de informes, las conversaciones se transformaron. “Comenzamos a aprender mucho más sobre nosotros mismos”, dijo.
El discernimiento que adquirieron surgió al hacer las preguntas correctas y luego encontrar las respuestas. “Ese es el cambio clave que hemos visto en los últimos años: menos enfoque en producir informes y más enfoque en hacer preguntas significativas para generar información procesable”, dijo Clark.
